Platonik (Hiyerarşik) Yapılardan Pelotonik (Kendini Yöneten) Organizasyonlara Dönüşüm
World Economic Forum tarafından hazırlanan Geleceğin İşleri- 2025 Raporu yayınlandı. Bu raporun en önemli çıktılarından biri de işverenlerin çalışanlardan bekledikleri becerilerin sıralamasıydı. Aşağıdaki tabloda görebileceğiniz üzere analitik düşünme yetkinliği %69 oranla ilk sırada yer aldı.
World Economic Forum | Future of Jobs Report 2025 | January 2025
Dijitalleşme ve yapay zekanın hızla yaygınlaştığı günümüz iş dünyasında, analitik düşünmenin halen ilk sırada olmasının üzerinde tartışılması gerektiğini düşünüyorum.
İnsan Kaynakları perspektifinden bakıldığında, analitik düşünme yetkinliğini kısaca karşılaşılan problemlerin hızlı ve etkili bir şekilde çözülmesini sağlamak olarak tanımlayabiliriz.
İş dünyası, hızlı değişimler, artan rekabet ve belirsizliklerle şekilleniyor. Özellikle pandemi ile başlayan ve halen devam eden tedarik zinciri aksaklıkları, ekonomik krizler ve bölgesel savaşların küresel etkileri, organizasyonları öngörülemez senaryolarla karşı karşıya bırakıyor.
Ankete katılanlar, kaotik ortamda ortaya çıkan problemleri çözmek için analitik düşünmenin gerekliliğine dikkat çekmişler. Bunun yanında, büyük veri, iş dünyasının temel taşlarından biri haline gelmiş durumda. Verilerin doğru değerlendirilmesi ve doğru iş çıktılarına ulaşılabilmesi için analitik düşünceye ihtiyaç var. Stratejik kararlar alabilmek için bu beceri olmazsa olmaz!
Analitik düşünmenin neden ön planda olduğuna ilişkin maddeler çoğaltılabilir. Fakat bu blog yazımda üzerinde durmak istediğim konu, bu yetkinliğin neden birinci sırada yer aldığı değil, farklı bir noktaya odaklanmaktır.
Bilgiye kolayca ulaşabildiğimiz bu zamanda, kaotik ortamdan kurtulmayı ve problem çözme becerilerini çalışanların öne çıkan birkaç becerisine bağlamak, sorunun kaynağını yanlış yerlerde aramamıza yol açabiliyor. Asıl sorun, günümüz organizasyonlarının hala hiyerarşik yapılarla işlemesidir. Çünkü hiyerarşik yapı, sorunlara yönelik çözümleri ekiplerin yerine bireylerin sorumluluğuna bırakır. Bu nedenle, analitik düşünme bireysel bir beceri olarak ön plana çıkar.
Peloton Liderliği kitabımda da detaylı olarak belirttiğim gibi, problemlerin çözümleri ya sorumlu birimlere bırakılmakta ya da yetkinliklerine bakılmaksızın birkaç çalışanın omuzlarına terk edilmektedir. Bireylerin ön planda olduğu bu yaklaşım, problemleri ekipler halinde ele alma kültürünü oluşturmakta yetersiz kalmaktadır.
Hiyerarşik yapı aynı zamanda, çalışanların problem çözme yetenekleri ve inisiyatif alabilme potansiyellerini kısıtladığından, her seferinde bir üst yöneticiden onay alma ihtiyacı da doğuruyor. Bu tür bir iletişim süreci, doğal olarak çözüm sürecini uzatır ve bazen ekipleri çözümsüz bırakabilir. Bireysel yetkinliklere bırakılan problem çözme becerileri, organizasyonun geneline yayılabilecek kolektif bir çalışma kültürünü engeller. Organizasyon sorunları hep aynı kişilerin çözmesi beklenir ancak bu durum uzun vadede sürdürülebilir değildir.
Peki bu durumu değiştirmek için ne yapılabilir? Organizasyonların analitik düşünmeyi bireysel bir yetkinlikten ziyade ekip dinamiğinin bir parçası haline getirmesi kritik önem taşıyor. Bunun ilk yolu, problemlere bakış açısının değişmesi. Dikkat edilirse, tablodaki ikinci yetkinlik “Dayanıklılık, Esneklik ve Çeviklik” olarak belirtilmiştir. Çünkü problem çözme kültürünün bireylerden ziyade ekiplere yayılabilmesi için daha esnek ve çevik bir yapıya ihtiyaç vardır. Yine bu kadar kaotik ortama, yapay zeka ve nörobilimdeki gelişmelere rağmen raporun, hiyerarşik yapıların devam edeceği gerçeği üzerine kurgulandığını söylemek mümkündür. Şimdilik bu düşüncelerinde pek de haksız sayılmazlar. Hiyerarşik yapıya alternatif olarak bazı yönetim yaklaşımları geliştirilse de kısa zamanda yerinin dolmayacağı düşünülüyor. Ta ki Z kuşağı yönetici rollerine terfi edinceye kadar….
Aslında Z kuşağı (Zoomer olarak da adlandırılıyor) çoktan liderlik rollerini üstlenmeye başladı. Amerika’da *6.000’nin üzerinde Z kuşağı CEO olduğu belirtiliyor. Girişimci ya da start-up şirketlerini bir kenara bırakırsak, hiyerarşik yapının dinamikleri dikkate alındığında Z kuşağının liderlik rollerine ulaşmasına çok az bir zaman kaldığı söylenebilir. Ancak bu gerçeğe rağmen, kaosun çözümü ile esnek ve çevik bir organizasyon yapısına ulaşmak liderliğe bırakılmış durumda. Tabloya tekrar baktığınızda, liderliğin gelecekte beklenen beceriler arasında üçüncü sırada yer aldığını göreceksiniz. Çünkü mevcut dünya görüşümüzde sistemin çalışması için bir lidere, yol gösterecek birine ihtiyaç olduğu düşünülüyor.
Peloton Liderliği kitabımda açıkça dile getirdiğim bir hususu tekrar hatırlatmak isterim. Başta analitik düşünme olmak üzere, birçok yetkinliğin bireysel becerilerden ziyade ekip dinamiğinin bir parçası haline getirilmesi gerekiyor. Bisiklet sporunda aynı takımda yer alan peloton üyelerinin sorumlulukları paylaştıkları gibi, iş hayatında da ekiplerin kolektif bir problem çözme kültürü geliştirmesi kritik bir önem taşıyor.
Günlük hayatımızda sıklıkla kullandığımız bir kelime var: **“Platonik.” Bu kelime, felsefi ve günlük hayatta iki farklı bağlamda kullanılıyor. Felsefi açıdan “platonik,” ideal, soyut ve mükemmeliyetçi olan; gerçek dünyada bir karşılığı bulunmayan olarak tanımlanır. Günlük hayatta ise “platonik aşk, fiziksel ya da romantik olmayan, tamamen duygusal veya zihinsel bir bağa dayalı bir ilişkiyi ifade eder.
Günümüzde hiyerarşik yapılar da platonik hale gelmiştir. İdealize edilmiş ancak bugünün hızlı değişen ve daha esnek iş dünyasında giderek daha az anlamlı hale gelen organizasyon modelidir. Liderin zirvede olduğu ve kararların yukarıdan aşağıya doğru alındığı bu yapı, Z kuşağının beklentilerini karşılayamaz duruma gelmeye başlamıştır. Bu nedenle hiyerarşik yapı gelecekte Z kuşağının bildiği fakat “romantik bir bağ” kuramayacağı platonik bir yapı olmaktan öteye geçemeyecektir.
Pelotonik yapılar veya bütünleşmeye yönelik yaklaşımlar, bu bağlamda alternatif bir öneri sunmaktadır. Dinamik, işbirliğine dayalı, esnek ve kendini yöneten takımları desteklemesi açısından dikkat çekicidir. Tıpkı bisiklet yarışlarındaki peloton gibi, herkesin belli bir amaca hizmet ettiği, takımın ya da organizasyonun başarısının, bireysel becerilerden çok, tüm ekibin katkılarıyla mümkün olabileceği bir yaklaşımı temsil eder.
“Bağlantısallık Bilimi ve Peloton Liderliği” başlıklı bloğumda da belirttiğim gibi, bağlantısallık biliminin temelinde olan “Bütünün kendisi, onu oluşturan parçaların aritmetik toplamından fazladır” ilkesi bu yaklaşımın özünü oluşturur. Rüzgâr direncine karşı birlikte hareket eden bisikletçilerin, bireysel performanslarının toplamından daha üstün bir güç oluşturması bu ilkenin somut bir örneğidir. Pelotonik yapıda liderlik, sabit bir rol ya da pozisyon olmaktan çıkar; ihtiyaçlara göre ekibin içinde dönüşümlü ve esnek bir şekilde devredebilen bir takım üyesi haline gelir.
Sonuç olarak, pelotonik yapılar, Z kuşağının değerleriyle uyumlu, esnek, işbirliğine dayalı ve kendini yöneten takımları destekleyen bir liderlik modeli sunar. Bu özellikleri sayesinde, pelotonik yapılar geleceğin organizasyonel modellerinde daha etkili ve sürdürülebilir bir yaklaşım olarak öne çıkacaktır.
Bir sonraki bloğumuzda “Bağlantısallık Bilimi ve Peloton Liderliği” ile “Endüstri Çağından Günümüze ve Gelecekte Yönetim Yaklaşımları” başlıklı yazılarımızda değindiğimiz bilgiler doğrultusunda pelotonik yaklaşımları nasıl hayata geçirebileceğimize dair uygulama yöntemlerinden ve yol haritasından bahsedeceğiz.
* https://www.economist.com/finance-and-economics/2024/04/16/generation-z-is-unprecedentedly-rich
**https://tr.wiktionary.org/wiki/platonik
