Bir Teoriden Gerçeğe: Kendini Yöneten Takımların Yükselişi
Aralık 2024’te yayımladığım “Endüstri Çağından Günümüze ve Gelecekte Yönetim Yaklaşımları” blog yazımda, 1960’lı yıllarda Tom Burns ve G.M. Stalker ile başlayan ve sırasıyla Alfred Chandler, Lawrence & Lorsh, Henry Mintzberg ve Chris Argyris gibi teorisyenlerin katkılarıyla günümüze kadar evrilen yönetim yaklaşımlarını ele almıştık.
Bu yaklaşımları, aşağıdaki “Eski ve Yeni Yönetim ve Kültür Yaklaşımları” başlıklı tabloda detaylarıyla incelemiştik.
Bu blog yazısında ise, Stream of Control yaklaşımına geçiş sürecini ele alacağız. Özellikle pandemiyle hızlanan dönüşümün, kendi kendini yöneten takımları nasıl iş dünyasının geleceğinde bir teori olmaktan çıkarıp bir gerçeklik haline getirdiğini inceleyeceğiz.
Bu tür konulara ilgi duyan kişilerin sıklıkla duydukları klasik giriş cümleleri vardır. Sanayi devrimi gerçekleşti, daha önce emir-komuta zincirine dayalı organizasyonlar değişen piyasa koşulları ve artan rekabet nedeniyle kendilerini yenilemek zorunda kaldı.
Bu, konuyla ilgilenen herkesin kolaylıkla ulaşabileceği genel bir bilgi. Ancak bazı teorisyenler, yalnızca bu bilgilerle sınırlı kalmayıp, organizasyon yapılarının esneklikten uzak olduğu, şeffaflık ve özerkliğin bulunmadığı dönemlerden günümüze kadar ulaşan önemli yaklaşımlar ortaya koymuştur.
Bu yazıda, teorisyenlere ve onların teorilerine değinirken, konuyu akademik bir çerçeveye sıkıştırmadan aktarmaya çalışacağım. Ancak, konunun daha iyi anlaşılması için bazı temel bilgileri paylaşmanın faydalı olacağını düşünüyorum.
Kendini Yöneten Takımların Kökenleri
1940’lı ve 1950’li yıllarda Kurt Lewin, “Grup Dinamikleri ve Değişim Yönetimi” üzerine yaptığı çalışmalar kapsamında geliştirdiği Alan Teorisi ile bireylerin ve grup davranışlarının, çevrelerindeki psikolojik alanın bir fonksiyonu olduğunu savundu. Bu teori, takımların çevresel faktörleri ve iç dinamikleri gözlemleyerek kendini yöneten takım olma sürecine nasıl uyum sağlayabileceğini anlamak açısından önemli bir çerçeve sunuyor.
1960’larda Douglas McGregor, “Theory X ve Y” modelini geliştirerek, çalışanların işlerinden tatmin olduklarında daha üretken ve yaratıcı olabileceklerini öne sürdü. Kendini yöneten ekiplerin inovatif özelliklere sahip olmaları gerektiğini düşündüğümüzde, McGregor’un bu teorisi büyük önem taşır. Çünkü bu yaklaşım, motive olmuş takımların kendi kendilerini yönetebileceğini savunarak, özerk ve sorumluluk sahibi ekiplerin potansiyelini işaret eder.
1980’lerde Edgar Schein, “Organizasyon Kültürü Modeli” ile ekiplerin daha etkili ve uyumlu çalışabilmesi için iş birliğinin gerekliliğini vurguladı. Aynı dönemde Henry Mintzberg, o güne kadarki en güçlü teorisi olan “Adhokrasi” ile geleneksel yapılar yerine, proje bazlı çalışan ve esnek yapıların kendini yöneten takımlar için daha uygun olduğunu savundu.
1990’lı yıllara gelindiğinde bu kez Peter Senge “Öğrenen Organizasyonlar” kavramını ortaya atarak organizasyonların sürekli gelişmesi ve değişime uyum sağlaması gerektiğini vurguladı. Beşinci Disiplin adlı kitabında, organizasyonların bu dönüşümü nasıl gerçekleştirebileceğine dair kapsamlı bir çerçeve sundu. Aynı dönemde Margaret Wheatley, “Karmaşıklık Bilimi ve Kaos Teorisi” ile organizasyonların belirsizlik ve değişimle nasıl başa çıkabileceğine dair çözümler önerdi.
90’lı yıllar bu iki teorisyenin çalışmaları sayesinde, kendilerinden sonra gelenlerin daha güçlü teoriler geliştirmelerine zemin hazırlaması açısından önemlidir. Zira 2000’li yıllara gelindiğinde Richard Hackman, kendini yöneten takımları bir alt konu olarak değil, ana hatlarıyla ele alan bir çalışma ortaya koydu. Hackman, takımları dört seviyeye ayırarak inceledi ve özellikle dördüncü seviyede tanımladığı “Kendi Kendini İdame Ettiren Takımlar” yaklaşımıyla, bu takımların sadece görevlerini yerine getirmekle kalmayıp, yön belirleme ve özerklik sağlama yetkinliklerine de sahip olması gerektiğini savundu.
2009’da Daniel Pink, “Drive” adlı kitabında, insanların kendi işlerini nasıl yapacaklarına dair kontrol sahibi olma ihtiyacının motivasyonlarını artırdığını belirtti. Ancak Pink’in kendi kendini yöneten takımlar yaklaşımına getirdiği en önemli katkı “Amaç” duygusu kavramıdır. Ona göre, insanların anlamlı ve önemli bir şey yapma isteği, ancak ortak bir amaç etrafında birleşmeleriyle mümkün olabilir.
Sonraki yıllar, kendini yöneten takımlar oluşturmanın nedenlerini anlatan teorilerden farklı olarak, bu yaklaşımın nasıl hayata geçirileceğine odaklanan yöntemlerin geliştirildiği yıllar olarak ön plana çıktı.
Bu yeni dönemin önemli isimlerinden biri Frederic Laloux’tur. “Organizasyonları Yeniden Keşfetmek” adlı kitabında, organizasyonların evrimsel gelişiminin beş aşamasından bahseder. Laloux, insanlık tarihindeki farklı organizasyonel yapıları araştırarak, her birinin belirli bir amaç etrafında geliştiğini savunur. Bu yapıları, kırmızı, kehribar, turuncu, yeşil ve turkuaz renkler olarak kategorize eder. En gelişmiş bilinç seviyesine sahip olan turkuaz organizasyonlar, kendini yöneten, bütüncül bir bakış açısına sahip ve evrimsel bir amaç güden yapılardır. Laloux, hiyerarşik yapılar yerine, kendini yöneten takımların bir zorunluluk olduğunu savunarak, çalışanların daha fazla özerklik ve sorumluluk almasıyla organizasyonların ortak amaçlarına daha hızlı ulaşabileceğini ileri sürer.
Laloux ile birlikte, kendini yöneten takım kavramını geliştiren ve organizasyonlarda hayata geçirilmesi konusunda önemli mesafe kateden bir diğer önemli isim Brian Robertson’dır. Robertson, geliştirdiği “Holakrasi” modeliyle geleneksel emir- komuta zinciri yerine iş birliği içinde çalışan bağımsız çember yapıları oluşturmayı önerdi. Bu yapı sayesinde takımların net sorumluluklarla daha esnek ve uyumlu çalışabileceğini savunur. Robertson’a göre bu yaklaşım, bireylerin yeteneklerini en iyi şekilde kullanmalarına olanak tanıyarak hem takım performansını hem de çalışan memnuniyetini artırır.
Uygulamada Karşılaşılan Zorluklar
İlk duyulduğunda modern bir kavram gibi algılansa da aslında kendini yöneten takımlar teorisinin kökeni 1950’lilere kadar uzanmaktadır. Ancak kökeni bu kadar eskiye dayanmasına rağmen bu yaklaşımın günümüzde tam anlamıyla hayata geçirilememiş olması sizce de ilginç değil mi?
Bunun nedenlerini sıralamak mümkün. Günümüzde bu teoriye “Peloton Liderliği” modeliyle farklı bir bakış açısı getirmeye çalışan biri olarak şunu ifade edebilirim: Önceki yaklaşımlarda ifade edilen inovasyon, iş birliği, amaç duygusu, şeffaflık, yön belirleme, sorumluluk alma gibi kavramlar, kendini yöneten takımların temel prensiplerini oluşturuyor. Ancak hiyerarşik yapıların direnci, kültürel engeller ve yanlış uygulamalar nedeniyle, güçlü örnekleri bulunsa da önceki yaklaşımlar pratikte beklenen etkiyi yaratmadı veya uygulama sayısı sınırlı kaldı.
Pandemi dönemiyle birlikte, yukarıda belirttiğim nedenlerin önüne geçecek önemli bir farkındalık oluştu. Daha önce uzaktan çalışma konusunda deneyimli olmayan, hatta bu çalışma modeline mesafeli yaklaşan birçok kurum, zorunlu olarak çalışanlarını evden çalıştırmaya başladı. Ancak zamanla görüldü ki bu çalışma düzeninde çalışanların daha fazla inisiyatif alması, sorumluluk üstlenmesi ve mikro yönetimden bağımsız hareket etme özgüvenine sahip olmaları gerekiyordu.
Fakat organizasyonlar, odaklarını genellikle liderlik gelişimine, özellikle de hizmetkâr liderlik gibi, yine lider merkezli yaklaşımlara yöneltmişti. Bu nedenle, sıra takımların kendi aralarında iş birliği içinde çalışmasına geldiğinde, ciddi zorluklar yaşandı. Liderliğin paylaşımı konusunda sıkıntılar ortaya çıktı, çünkü pek çok çalışan uzun yıllar boyunca yönlendirilerek çalışmaya alışmıştı ve kendi sorumluluklarını üstlenme noktasında zorlandı.
Bu farkındalığın bir diğer önemli tetikleyicisi ise Z kuşağının iş dünyasındaki ağırlığının giderek artması ve iş dünyasından beklentilerinin farklı olması oldu. Geleneksel hiyerarşik yapılara alışkın önceki kuşakların aksine, Z kuşağı daha fazla özerklik, esneklik ve anlam arayışı içinde. Sadece bir görev tanımı sınırları içinde kalmak yerine, sürece katkı sağlayabilecekleri, fikirlerinin değer gördüğü ve bireysel yeteneklerini geliştirebilecekleri bir çalışma ortamı tercih ediyorlar.
Dijitalleşme ve yapay zekanın etkilerini de dahil ettiğimizde bu üç kritik gelişme, geçmişte ortaya atılan teorilerden ve uygulamalardan farklı olarak, kendi kendini yöneten takımların yeniden gündeme gelerek hatta daha da güçlenerek hayata geçmesini hızlandırması açısından kritik önem taşıyor.
Pelotonla Farklı Bir Bakış Açısı
Yakın gelecekte, bisiklet sporundaki pelotonun işleyişine benzer şekilde, liderliği bireyler arasında paylaşmak, ekiplerin kendi sorumluluklarını üstlenerek iş birliği içinde kararlar almasını sağlamak artık bir tercih değil, bir zorunluluk haline gelecek. Bu nedenle yalnızca lider odaklı yaklaşım, gelişim veya koçluk süreçlerine değil, takım içi dinamiklerin güçlenmesine de odaklanmak giderek daha önemli hale geliyor.
Geleceğin başarılı organizasyonları, iş birliğini, liderliğin paylaşımını ve sorumluluk üstlenmeyi merkeze alan, ekiplerin kendi süreçlerini yönetebildiği yapılar olacak. Kendi kendini yöneten takımlar, bu dönüşümün kaçınılmaz bir parçası olarak iş dünyasında daha fazla yer bulmaya devam edecek.
