Endüstri Çağından Günümüze ve Gelecekte Yönetim Yaklaşımları
Tom Burns ve G.M. Stalker…Bu iki isim organizasyon teorisi ve yönetim bilimine önemli katkılar yapmış iki araştırmacı. İkili, özellikle 1961 yılında yayımladıkları eserlerinde değindikleri Mekanik ve Organik Organizasyon teorisi ile tanınmaktadır. Bu teori, organizasyonların değişen çevre koşullarına adaptasyonunu incelemektedir. Bu iki model, liderlik, karar alma süreçleri ve esneklik açısından önemli farklılıklar göstermektedir.
Mekanik organizasyonlar, hiyerarşik ve bürokratik yapıya sahiptir. Görevler ve süreçler sıkı standartlara bağlıdır. Kararlar genellikle üst yönetim tarafından alınır ve aşağıya doğru iletilir. İletişim dikey olarak gerçekleşir.
Organik organizasyonlar ise, dinamik ve belirsiz çevre koşullarına uyum sağlayan yapılardır. Roller ve sorumluluklar duruma göre değişebilir. Çalışanlar birden fazla görevi yerine getirebilir. Hiyerarşi daha azdır, takım çalışması ve yatay ilişkiler ön plandadır. Bilgi paylaşımı serbesttir ve yatay iletişim ön plandadır.
Burns ve Stalker’ın teorilerinden yalnızca bir yıl sonra bu kez Alfred D. Chandler, “Strategy and Structure” adlı eserinde organizasyonel yapıların şirket stratejisiyle nasıl ilişkili olduğunu ve stratejik ihtiyaçlara göre nasıl evrim geçirdiğini ele almıştır.
Bu tarihlerden sonra da yönetim yapıları ve çevresel değişikliklerin organizasyonlara etkisi üzerine yeni teoriler paylaşılmaya devam eder. 1967’de ise Lawrence ve Lorsh “Organization and Environment” adlı eserleriyle Burns ve Stalker’ın teorilerini destekleyerek organizasyonların çevresel değişiklilere uyum sağlama gerekliliğini vurgulamışlardır. Organizasyonlar, çevresel taleplere göre bölümlere ayrılmalı (farklılaşma) ve bu bölümler arasında işbirliği sağlanmalıdır. (bütünleşme)
1979 yılında organizasyonların yapılarında esnekliği ve inovasyonu ön plana alacak yeni bir kişi ortaya çıkar. Henry Mintzberg… Yayınladığı “The Structuring of Organizations” adlı eserinde organizasyon yapılarını beş türe ayırarak ele alır. Mintzberg’in özellikle “Adhokrasi” sınıflaması dikkat çekicidir. Adhokrasi, dinamik, hızlı değişen çevre koşullarına uyum sağlayan esnek organizasyonları tanımlar. Bu yapılarda farklı uzmanlık alanlarından bireylerin bir arada çalışması önemlidir. Liderlik genellikle durumlara göre değişir. Ayrıca Mintzberg’e göre, organizasyonların belirli durumlarda yenilikçi ve yaratıcı olmaları için esneklik göstermesi gerekir.
1978 yılında Chris Argyris tarafından ortaya atılan “Öğrenen Organizasyonlar” yaklaşımı dahil olmak üzere dönemin düşünürleri, organizasyonların yapılarına ve işleyişine dair önemli kavramlar ortaya koymuştur. Üstelik bu teoriler, 20. yüzyılın ikinci yarısı ve sonrasındaki dönemde hızla değişen çevresel faktörlerin ve rekabetin organizasyonel yapılarda köklü değişimlere yol açacağını öngörmüştür. Ancak uzun yıllar önce ortaya çıkan bu teorilere rağmen, günümüzde birçok organizasyon halen hiyerarşik yönetim nüfuzundan kurtulamamıştır!
Oysa bu düşünürler, organizasyonların değişime ayak uyduramadan tek düze yapılarla başarılı olamayacağını ve değişime uyum sağlayabilen esnek yapılarla varlıklarını sürdürebileceklerini savundular. Ancak sanayi devriminin neredeyse sonuna gelindiği günümüzde birçok organizasyon halen hiyerarşik yapıdan kurtulabilmiş değil. Bunun temel nedenleri şu şekilde sıralanabilir:
1. Organizasyonel Gerçekleri Göz Ardı Etme
Her şeyden önce kimse gerçekleri kabullenmeyi pek istemedi. Yani eski model bir araçla (hiyerarşik yapı) yeni dört şeritli yollarda (yeni liderlik stilleri) hız limitlerinin aşabileceği düşünüldü. X kuşağı kapsam dışında tutulduğunda Y ve Z kuşaklarının da hiyerarşik yönetim yapısına uyum sağlayacağına inanıldı. Ancak konunun yolun genişliği ve aracın hıza elverişliliği değil de motorun artık eskidiği ve bazı sorunlara yol açtığı gerçeği fark edilemedi ya da bu konu görmezden gelinmeye çalışıldı.
2. Kontrol İhtiyacı
İkinci bir neden olarak, özellikle karar vericiler, belirsizliğin yüksek olduğu durumlarda esnek yapıları benimsemek yerine, mekanik yapıları destekleyecek şekilde kontrolü elinde tutmaya yöneldi.
3. Kültürel Direnç
Hiyerarşik yapılar, zamanla bir organizasyonel modelin ötesinde, bir kültüre dönüştü. Bu nedenle otoriteye dayalı yapıların değişmesi zorlaştı. Peter Drucker “Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer.” sözüyle tam da bu gerçeği açıklıyor.
4. Liderliğe ve Liderlik Stillerine Odaklanma
Eskimiş bir motor kullandığımız gerçeğini kabul etmeyip, motora değil de yola odaklanarak liderlik kavramı üzerinden çözüm bulmaya çalışıldı. Organizasyonel sorunların yapısal değişiklikler yerine liderlik becerilerin geliştirilerek çözüleceğine inanıldı. Bunun en büyük sebebi, uluslararası yönetim danışmanlığı şirketlerinin, yönetici geliştirme, koçluk ya da liderlik okullarının kurumların organizasyon yapısında radikal değişikliklere gitmenin maliyetli olduğunu bilmeleri ve alternatif olarak liderliğin pazarlanması yolunu tercih etmeleridir.
Günümüzde diğer kuşaklara göre teknoloji ve yapay zeka yeniliklerine daha hakim olan Z kuşağı, mevcut yönetim ve organizasyon yapılarının dikte ettiği otoriter yapılar yerine işbirliğine dayalı bir kültür beklemektedir. Özellikle pandemi dönemiyle birlikte hayatımıza giren uzaktan çalışma, asistan yapay zeka destekli hızlı çalışabilme olanağı, yeni kuşağın kariyer beklentileri gibi bir çok nedenin etkisiyle, hiyerarşik yönetiminin baraj duvarları gelen baskıya daha fazla dayanamaz hale gelmektedir.
Z ve Alfa kuşaklarının otoriter değil, işbirliğine dayalı liderlik stillerine önem vermesi, hiyerarşik yapıları sürdürülemez kılıyor. Zira bu kuşaklar, katılımcı, yaratıcı ve sorumluluğu hatta liderliği bile paylaşabilen bir şirket kültürü istemektedir.
O halde gelecekte hiyerarşik yapıların etkisini iyice zayıflatmak ve yeni kuşağın beklentilerini karşılamak için hangi yeni yönetim yaklaşımları gerekiyor ya da bunun için neler yapılabilir?
Öncelikle işe liderlik anlayışının değişmesiyle başlanmalıdır. Bireylerin düşünme ve problem çözme biçimlerine daha fazla odaklanması gereken bu yeni anlayışın daha kapsayıcı, katılımcı ve esnek olması önemlidir.
Uzun zamandır üzerinde çalıştığım Peloton Liderliği yaklaşımı, bireylere sorumluluk vererek ve liderliği paylaşma özgürlüğü tanıyarak, ekiplerin kendini yöneten takımlar haline gelmesini destekleyen bir modeldir. Peloton liderliği, liderlik stillerine yada liderin özelliklerine odaklanmak yerine, ekibin davranışlarını ve potansiyelini esas alır ve bu da hiyerarşik yapıları doğal olarak aşındırmaya başlar.
Peloton liderliği, güven ve yetki devri ile çalışanlara kendi kararlarını alma özgürlüğü tanır. Hata yapmak öğrenmek için fırsattır. Lider, ekip üyesi gibi sürecin içinde yer alır. Belirtilen bu özelliklerin geleneksel organizasyonlarda uygulanabilmesi zaman alacak olsa da dijitalleşmenin etkisiyle hiyerarşik yapılardan arınmış ya da dönüşmüş bir yönetim modeline olan ihtiyacı daha belirgin hale getirmektedir. Burada dikkat edilecek husus, konu veya gündem odaklı liderlik stilleri geliştirmek/bulmak yerine, organizasyon yapısına direkt dokunan ve ekiplerin liderin ve liderliğin ön planda olmayacağı şekilde hareket edeceği yaklaşımlar geliştirmek olmalıdır. Eski bir motorun ömrünü uzatmak için artık zaman kaybetmemek gerekir.
Eski-Yeni Yönetim ve Kültür Yaklaşımları Tablosu (3S)
1960’lı yıllardan günümüze organizasyon yapıları, yukarıdaki tablonda belirttiğim gibi “Structure of Control” ve “Span of Control” yapılarıyla şekillendi. Ancak gelecekte Z ve Alfa Kuşaklarının benimseyeceği yönetim ve kültür anlayışı “Stream of Control” olarak ifade edilebileceğimiz yeni bir modele doğru evrilecek. Bu model, lidersiz ve kendini yöneten takım olmaya hevesli ekiplerin önünü açarak, işbirliğini ve liderliği paylaşmayı merkeze alacak. Çevik liderlik hızla popülerleşip kısa zamanda yerini günümüzde en çok konuşulan hizmetkar liderliğe bıraksa da yeni kuşağın kültüründe yeniden gelişerek daha güçlü bir şekilde varlık gösterecek. İnsanları anlamak, dinlemek ve davranışlarda güven inşa etmek ise sanıldığı gibi hizmetkar liderliğin değil, doğal liderliğin temel taşlarını oluşturacak. Geleceğin organizasyonları, kontrol odaklı olmak yerine esnek, güven odaklı ve birlikte hareket eden yapılarla şekillenecek. Peloton Liderliği veya holakrasi gibi modeller bu dönüşümün anahtarı olurken, liderlik artık bir unvan, pazarlanacak bir statü veya stil değil, bir davranış biçimi olarak karşımıza çıkacak.
Sonuç olarak gelecekteki yönetim sistemleri, organizasyonların takım halinde daha başarılı olacağına, bu yapılanmanın organizasyonun başarı potansiyelini artıracağına dair önemli ipuçları sunmaktadır. Dolayısı ile peloton modeli veya holakrasi gibi sistemler, organizasyonların yönetiminde yeni bir dönemin başlangıcı ve habercisi olarak görünmektedir.
