Nasıl Pelotonik Lider Olabilirim?

Peloton liderliği, ekiplerinin uyumlu, hedef odaklı ve geleceğe dönük bir şekilde hareket etmesini arzulayan ancak bunun nasıl başarılacağı konusunda tereddüt yaşayan liderlere destek olmak ve uygulanabilir yöntemlerle farkındalık yaratmak amacıyla hazırlanan modeldir. Liderler, Peloton Liderliği Modeli’nin yedi adımını takip ederek güçlü ve zamanla kendi kendini yöneten ekiplere giden kültürü inşa edebilir.



Peloton Liderliğini Nasıl Hayata Geçirebilirim?

1) Problemlere aşık ekipler

Pelotonik liderliğin hayata geçmesinin ilk adımı problemleri bir tehdit olarak görmek değil, birer fırsat aracı olarak görerek onlara meydan okumaktır. Ekibin problemleri aynı anda görebilmesi için aşağıdaki yöntemleri deneyebilirsiniz.

a) Tubeless Etkisi
Tubeless, bisiklet sporunda iç lastiksiz lastik teknolojisini ifade eder. Lastik patladığında hasarlı yerde beliren sıvı sayesinde deliğin nerede olduğunu tespit etmek ve tamirini yapmak için boşa vakit harcanmaz.

Tubeless etkisiyle hareket etmek, ekibinizin zamanla organizasyonda yaşanan problemleri lastikteki sıvıya benzer şekilde aynı yerde ve aynı anda görebilmesini sağlamaktır. Böylece ekipler, “Sen haklısın, ben haklıyım” yerine “Bunun doğrusu nedir?” bakış açısıyla problemlerin tespiti için değil, çözümü için bir araya gelirler.

b) “Lazım” demek yerine çözüme odaklanma
Ekiplerin sorunları fark ettiğinde kusurlu birimi aramak, sorunun farklı bir süreç/sistem/insan kaynaklı olduğuna inandırmak veya problemi sahiplenmeyecek yolları denemek yerine sorunları fark eden bir yaklaşım geliştirmek gerekir.

Pelotonik lider, sorunların çözümüne karşı ekiplerin yaklaşımını “lazım, meli, malı, gerekir” gibi yüklemler yerine “yapacağım, bitireceğim, taahhüt ediyorum” olarak değiştirir.

c) Pedal Köşelenmesi
Pedal köşelenmesi, bisiklet sürerken pedalların hareketinin dairesel olmadığında meydana gelir. Organizasyon iş akışlarınızda, birimler arası iletişimde veya süreçler arasındaki uyumda problem yaşandığında “köşelenme” alanlarını fark etmek önemlidir. Bunun için ekibinizle düzenli toplantılar yaparak, hangi süreçlerde işlerin yavaşladığını veya nerelerde sorumlulukların netleşmediğini tespit edebilirsiniz.

Köşelenme alanlarını önlemek için projeleri daha küçük ve yönetilebilir parçalara bölebilir, ekip içindeki rol ve sorumlulukların dengeli dağıtılmasını sağlayabilirsiniz.

d) Çekiçli adamları kazanma
Bisiklet sporunda zorlu bir yokuşu tırmanırken enerjinizin tükendiği anlar vardır. O an zihninizle yola devam edip etmemek konusunda mücadele ederken, ileride bir virajın berisinde saklanan ve elindeki çekici acılar içinde ensenize indirdiğini düşündüğünüz hayali birilerini canlandırırsınız.

Organizasyonlarda her zaman sorunlar iş akışlarından, problemlerin yanlış tespitinden ve iletişim eksikliğinden kaynaklanmaz. Bazen problemlere bakış açıları diğerlerinden farklı olduğu için çözümünde veya davranışlarında ekibi gereksiz yere zorlayan ve yoran kişiler bulunur. Bu kişiler Peloton Liderliği’nde “Çekiçli Adamlar” olarak değerlendirilir.

Çekiçli adamlar, aynı zamanda tek bir yöntemde veya belirli konuda uzmanlaşmış, herkes problemlerle uğraşırken her şey yolundaymış gibi davranan, yeniliklere direnç gösteren, takım uyumunu zorlaştıran, sorunları konuşan hatta köpürten ancak çözüme yaklaşmayan kişilerdir.

Pelotonik lider; çekiçli adamların başta uzmanlıkları olmak üzere güçlü yönlerini ekip ve organizasyon dinamikleriyle uyumlu hale getirir. Çünkü, çekiçli adamlar doğru yönlendirildiğinde, takımın başarısı için önemli bir güç haline dönüşebilir.

2) Ekiplerin başarısı ile ilgili ipuçları

Pelotonik liderliğinin ikinci aşaması ekibin belirli rol ve sorumluluklara odaklanması yerine onları çok yönlülüğe teşvik etmektir. Bunun yanında farklı sorumlulukları olan ekipleri bir arada tutabilmenin yolu pelotonik lider için ekibe güven duygusu kazandırmaktır. Bunları hayata geçirmek için aşağıdaki çözüm yollarını uygulamanız önerilmektedir.

a) Çok yönlü takımlar
Son birkaç yıl öncesine kadar bisiklet yarışı sırasında sekiz kişilik bir takımda farklı roller üstlenen sporcular bulunmaktaydı. Son metrelerde atağa kalkarak yarışı domine eden Sprinter, tırmanış etaplarında takımı sırtlayan Dağcı ve bu sporcuları destekleyen Domestikler…

Ancak son yıllarda bazı bisikletçiler belirtilen en az iki özelliği aynı anda yapabilmeye başladı. Hem tırmanabilen hem de zamana karşı performans gösterebilen bisikletçiler yarışlarda iddialı hale geldi. Bu bisikletçileri diğer rakiplerinden ayıran temel özellik (all-rounder) çok yönlülük…

Pelotonik lider olarak ekibinizi çok yönlü hale getirmek için bisikletteki bu yaklaşımdan yararlanabilirsiniz. Bunun için işe, ekip üyelerinizin uzmanlık alanlarını ve potansiyellerini belirleyerek başlayabilirsiniz. Farklı görevleri yerine getirme potansiyeline sahip çalışanlarınıza alışık olmadıkları görevler verin. Bu görevleri yerine getirirken onları cesaretlendirin ve düzenli geribildirim verin. Zaman zaman görevleriyle ilgili esneklik sağlayarak hedeflerine emin adımlarla ilerlemelerini sağlayabilirsiniz.

b) Güven ve iş birliği
Hiyerarşik yapılarda yaşanan en önemli sorunlardan biri iletişim ve güven sorunlarıdır. Hiyerarşik yapının hâkim olduğu ekiplerde yönetim genellikle komuta, kontrol şeklindedir ve işler talimatlarla yapılır.

Pelotonik lider olarak, işlerinizde ortaya çıkabilecek risklere karşı hazırlıklı olup talimatlar yerine risklere karşı birlikte çözümler geliştirebilirsiniz. Ekip üyelerinin görüşlerini alarak talimatlar yerine diyalog kurup içinde bulunduğunuz organizasyona bakmaksızın kendinizi ekibin bir üyesi olarak konumlandırın. Onlara sorunları ekip içerisinde çözeceğinize ve hedeflere birlikte ulaşacağınıza dair güven aşılayın. Herkesin aynı doğrultuda hareket etmesi için açık, anlaşılır ve net hedefler belirleyin.

3) Liderliğin Paylaşımı

Pelotonik lider olma yolunda güven ve iş birliği dışında liderliği doğru anlamak gerekir. Pelotonik liderliği özel ve farklı kılan konu, herkesin sırası geldiğinde işin niteliğine, zorluğuna ve hedef içeriğine göre liderlik rolünü üstlenebilmesidir.

a) En iyi ve güçlü olanı destekleme
Quick- Step takımı, 2014- 2018 yılları arasında takımdaki 15 bisikletçinin en az bir yarış kazanma stratejini “Wolfpack”, kurt sürüsü misyonu olarak tanımladı. Takımın sportif direktörü Lefevere’ye göre sistem çok netti. “Yarış öncesi en güçlü olanı değil, yarıştaki en güçlü olanı desteklemek.” Böylece Quick- Step’teki bisikletçiler daha iyisi için kendilerinden vazgeçebiliyorlardı.

Pelotonik lider, ekibinde herkesin çabalarını destekleyerek onların iş sonuçlarına katkı vermesi konusunda istekli olmasını sağlar. Bunun için ekibe amaçlarını sürekli hatırlatın, birlikte kazanmaya odaklayın ve hangi durumda lider, ne zaman liderin takipçisi olacaklarını anlatın. Ancak bunun fedakârlık olmadığını, yeri geldiğinde herkesin liderliği almaya gönüllü olması gerektiğini vurgulayın.

b) Sorumluluk alabilme cesareti
Bir Brezilya atasözü şöyle der:” İyi çırak ustası yokken anlaşılır.” Günümüzde yöneticiler kendileri kadar iyi yapamayacaklarını düşündükleri bazı işleri başkalarına vermekte zorlanıyor.

İyi bir Pelotonik lider olmaya karar verdiyseniz ekibinize işbirlikçi olmayı taahhüt etmelisiniz. Onları mikro yönetmek yerine herkesin ne yapılması gerektiğini bildiği açık bir iletişim kurmalısınız. Peloton lideri, kibin ya da organizasyonun merkezinde olup onları yönlendiren değil, ekibin en iyi sonuçları elde etmesine destek olan kişidir. Bunun için ekibinizdekilere inisiyatif vererek; “Bunu yapabilir miyim?” demeleri yerine “Bunu yapmayı planlıyoruz.” deme cesareti kazandırın.

Bunları yaptıktan sonra kendinize şu soruları sorun ve verdiğiniz cevaplara göre ekibinizi geliştirmeye devam edin.

 Tatile ya da iş seyahatime çıktığımda ne kadar aranıyorum?

 Ekibim sorunları mı dile getiriyor yoksa çözüm yolu sunarak mı geliyor?

 Ofiste olmadığımda aklım işlerde kalıyor mu?

 Mevcut işleri biraz daha karmaşıklaştırırsam ekibin performansı düşer mi?

4) Organizasyonla aynı hızda sürme

Peloton liderliği modelinde lider, başarı tutkusunu birlikte yürüdüğü insanlara aşılayabilen kişidir. Bu nedenle yalnızca kendi ekibinden değil, organizasyonun genelinden de sorumludur. Bu durum, organizasyonda köklü bir değişiklik ihtiyacı olsa bile geçerlidir. Pelotonik liderlik aynı zamanda olası bir kültür değişimi halinde liderin nasıl hareket etmesi gerektiğin şifrelerini de belirlemiştir. Buna “Değişim Sürecinin Kodlanması” adı verilir. Bu kodlama iki şekilde gerçekleşir.

a) Kaçış grubu liderliği
Bisiklet yarışlarında yarışın başlamasıyla birlikte ana gruptan (peloton) koparak oluşan gruba kaçış grubu adı verilir. Amaçları yarışı kazanmak olmayan bu grup genellikle yarışın ortalarında ya da sonlarına doğru peloton tarafından yakalanır. Peloton liderliği yaklaşımında Kaçış Grubu Liderliği, kurumsal dönüşüm sırasında organizasyonun beklentileri, kurum kültürü ikinci plana atılarak, organizasyon yapısında radikal değişikliklerin hızla yapıldığı bir eylem olarak adlandırılır.

Pelotonik lider, radikal değişiklikler gerektirdiği, organizasyonda değişime direncin yüksek olduğu, kısa vadeli olumlu ancak uzun vadede başarısız sonuçlar ürettiği ve kültür için riskler oluşturduğu için bu yaklaşıma karşı mesafelidir. Daha uzun vadeli ve olumlu sonuçları nedeniyle Ana Grup Liderliği’ni kendisine öncelikli yol olarak belirler.

b) Ana grup liderliği
Kurumsal dönüşümde organizasyonu yakından tanımayı amaçlayan, ihtiyaçları dinleyen, kültürü güçlendirmeye odaklı bir değişim yönetimi yaklaşımıdır. Pelotonik lider, herhangi bir değişim sürecinden önce kültürü anlamalı ve organizasyonla birlikte hareket etmelidir. Değişim sırasında mutlaka güven inşa edilir, değişimin bir gün biteceği çalışanlara anlatılır. Pelotonik lider, daha hızlı değişim yerine daha uzun süreli ve sürdürülebilir bir yolla organizasyonu değişime hazırlar.


Peloton liderliğine göre tüm değişimler liderlik gerektirir. Ancak kültür değişimi, çalışanların ortak inançlarını değiştirmekle ilgilidir.
Hızlı olmak, iyi olmak değildir! Amaç uzun vadeli, dayanıklı ve işbirliğine dayalı bir organizasyon oluşturmaktır.

5) Tutkulu ve yetenekli ekipler

Bugün, birçok organizasyon yeteneğin keşfi ve yönetiminde ciddi sorunlar yaşamaktadır. Peloton Liderliği yeteneğin keşfi yaklaşımı, dünyanın en iyi bisiklet takımlarından Ineos’un 2010’lu yıllardan günümüze taşımayı başardığı yetenek kazanımı stratejisinden esinlenerek hazırlanmıştır. “Aradığını bul, bulduğunu tut ve tuttuğunu geliştir” stratejisi ile pelotonik liderler için yeni bir yol haritası sunulmaktadır.

Bunun için kolay yönetebileceğinizi düşündüklerinizi değil, sizi zorlayacağına inandığınız kişileri işe almayı deneyin. Yöneticiler zaman zaman bunun tam tersini gerçekleştiriyor. İleride kendi yerine geçme kaygısıyla ya da yönetirken zorlanacağını düşünmesi nedeniyle doğru yeteneği işe almada hatalar yapılıyor. Pelotonik lider olarak, zamanla daha güçlü yeteneğe lider olma fırsatı tanıyacak bir yol seçtiğiniz için doğru kişileri ekibe katmaktan çekinmeyin.

Mevcut yeteneklerin yönetiminde de aynı bakış açısı geçerlidir. Yeteneğin elde tutulmasını yaygın yöntemler yerine Z kuşağının beklentilerine odaklanan bir çerçeve ile sağlamak gerekir. İnsanları doğru rollerde değerlendirme, destekleme ve liderliği paylaşma bunun en pratik çözüm yollarındandır.

6) Odağı koruyarak geleceği planlama

Geleneksel yönetimlerde liderler, işler iyi gittiğinde genellikle kontrollü bir rol izler ancak pelotonik lider, rüzgâr arkasındayken bile gevşemek yerine daha iyi hale gelebilmek için çabalamaya devam eder.

Pelotonik lider, bir yarış sırasında etapla ilgili yol ve hava koşullarını takip eden bir sürücü gibi organizasyonun değişen dinamiklerini, rekabet koşullarını, yeni pazarlara giriş gibi konuları dikkatle takip eder. Pelotonik liderler gelişen dinamiklere aşağıdaki üç yöntemi kullanarak uyum sağlar.

a) Stratejik düşünme
Pelotonik lider olarak yeni bir strateji belirlemeden önce iç ve dış faktörleri analiz etmelisiniz. Bunun için SWOT analizi, Ekosistem analizi veya farklı tekniklerle biriminiz ya da organizasyonunuz için fırsatları, tehditleri ve bunlara ilişkin eylem planlarınızı aşağıdaki adımlarla kurgulayabilirsiniz.

  - Organizasyona uygun HIZ belirleyin

  - Temponuza UYUM sağlayacak ekiplerle ilerleyin

  - ÇEVRESEL KOŞULLARA karşı hizalanacak yöntemler belirleyin

  - ESNEK ve çevik liderlik yaklaşımı sergileyin

Bir bisiklet yarışçısı yarışa hazırlanırken temel stratejisini parkurun uzunluğuna, tırmanılacak yüksekliğe, düzlük yollara göre belirler. Ancak yarışın kazanılması bu stratejiyi hayata geçirecek güçlü bir ekiple mümkün olur.

b) Güçlü ekip
Bisiklet yarışı için belirlenen stratejinin hayata geçirilmesi için aklın yanında duygular da devreye girmelidir. Yollarda oluşabilecek tehditlerle (bozuk yollar, rüzgâr, ıslak zemin gibi) baş edebilmek için azimli ve güçlü ekipler gerekir.

Pelotonik liderler, stratejiyi belirlerken ekiplerini de bu sürece dahil ederler ve nihai stratejiyi ekiplerine zamanında ve samimi bir şekilde anlatırlar. Böylece ekiplerde ortak hedeflere ulaşma arzusu ve birlikte çalışma isteği duyguları gelişir. Bu doğal yaklaşım, iş hayatında karşılaşılan zorluklara karşı ekibin kendilerine verilen görevleri aksatmadan yerine getirmesinin önünü açar.

c) Hizalanma
Peloton lideri olarak stratejiyi kurgularken ve uygulama aşamasında, ekibin hizalanmasına öncelik vermek kritik bir önem taşır. Bunun temelinde iletişim ve ortak amaç duygusu yatar. Stratejinin neye hizmet ettiğini ve hangi sonuçlara ulaşmayı hedeflediğini organizasyonun tüm bireylerinin anlaması, yalnızca hedefe dayanıklı ekipler oluşturmakla kalmaz, aynı zamanda herkesi aynı doğrultuda hareket ettirecek hizalanmayı da sağlar. Pelotonik hizalanmayı değerlendirmek için şu sorulara odaklanabilirsiniz.

  Çalışanlarınız hangi iş sonuçlarına ulaşmaya çalıştıklarının ne kadar farkında?

  Toplantılarda ağırlıklı olarak hangi konular tartışılıyor?

  En çok hangi bölümlerle ve hangi konularda ortak hareket ediyorlar?

Bu ve benzeri sorular ile hangi süreçlerin, hangi bölümlerini işlerini nasıl etkilediğine dair gözlemler yapabilir ve olası tıkanmalara karşı çözümlere geliştirebilirsiniz. Pelotonik lider için hizalanma, yalnızca bir strateji değil, aynı zamanda bir davranış biçimi ve yöntemdir. Ekip üyelerinin her an birlikte hareket ettiği, güven ve iş birliğiyle sürekli olarak yeniden inşa edilen bir yolculuktur. Bu yaklaşım, organizasyonuna hem dayanıklılığını artırır hem de başarıyı sürdürülebilir hale getirir.

Stratejiyi uygularken hizalanmayı bir alışkanlık ve kurum kültürünün ayrılmaz bir parçası haline getirdiğinizde, ekiplerinizin ne kadar büyük mesafeler kat edebileceğine tanık olacaksınız.

7) Netlik hedefin anahtarıdır

Pelotonik lider, ekibinde ya da organizasyonda hizalanmayı sağladığında ancak hızlanabileceğini bilir. Tıpkı bisiklette kırmızı ışıkta durup yeniden harekete geçmenin ekstra enerji gerektirmesi gibi, lider de iyileştirmeleri, sonuçların iyi olduğu yıllarda yapması gerektiğini anlar. Çünkü kötü geçen bir yılı toparlamak, çok daha zordur. Ekiplerinizin zorlu hedeflere ulaşmakta zorlandığını gözlemliyorsanız, bireylerin performansına odaklanmak yerine strateji ve hedeflerin etkinliğini değerlendirin. İkinci adımda, ekip üyelerinden ne beklendiğini netleştirin. Ekibinize neden orada olduğunuzu ve hangi amaç için çalıştığınızı hatırlatın. Hedeflerle yönetim konusunda açık olun ve mikro yönetimden kaçının. Herkesin zaten ne yapacağını bildiği bir ortamda kontrolcü bir yaklaşım, ekipteki sorumluluk duygusunu zayıflatabilir. Bunun yerine, süreçleri optimize ederek hız ve verimliliği artırın ve inovasyonu teşvik eden bir ortam yaratın.

Yukarıdaki adımları uygulayarak siz de Pelotonik bir lider olabilir ve ekibinizi zamanla kendini yöneten bir takım haline dönüştürebilirsiniz. Pelotonik lider olarak, filmlerdeki gibi tek başına kararlar alıp bağımsız hareket eden bir yaklaşımı çoktan geride bırakmış olmalısınız. Artık ekibinizle birlikte yaşamak, çalışmak ve pelotonun bir parçası olduğunuzu hissetmek üzerine bir yolculuğa çıkıyorsunuz.

Bu adımları izleyerek çalışanlarınıza doğru bir rehberlik sunabilirsiniz. Bu yaklaşım hem sizin hem de ekibinizin sınırlarını aşmasına yardımcı olacaktır. Liderliğin merkezde olmadığı, ekiple birlikte hareket eden bir yapı oluşturmak başlangıçta zor görünebilir. Ancak bu dönüşüm gerçekleştiğinde, uzun vadede keyfini süreceğiniz bir ekip yaratmanız hiç de zor olmayacaktır. Özellikle, yeni kuşağın talep ettiği yönetim anlayışına uygun bir yaklaşım benimsemiş olmanız bu süreci daha da kolaylaştıracaktır.

Ekibinize başarı taahhüdü vermekten çekinmeyin. Zorluklar karşısında direnci yüksek ve güçlü takımlar oluşturun. Başarısızlık durumlarında bireyleri değil, sistemleri ve hedefleri sorgulayın; çözüm yollarını bu alanlarda arayın. Sonuçlardan herkesin olumlu ya da olumsuz dersler almasını sağlayın. Ekip üyelerinizi sorumluluk almaya teşvik edin ve en önemlisi, hayallerinize giden yolda tüm ekibi ortak etmeye çalışın.