Organizasyonel Dönüşümün 4 Evrimi ve İnsan Kaynakları Yaklaşımı
W2000’li yılları, organizasyonlar için internet ve teknoloji çözümlerinin yaygınlaşmaya başladığı, küreselleşmenin etkisiyle şirketlerin uluslararası pazarlara açılarak global rekabetle tanıştıkları bir dönem olarak hatırlıyoruz. Aynı zamanda ekonomik dalgalanmalar maliyetleri düşürme ve verimliliği artırma ihtiyacını beraberinde getirdi. Bu süreçte Y kuşağının iş hayatına katılması, organizasyonları daha insan odaklı yaklaşımlar benimsemeye yönlendirdi. Kişisel gelişim, çalışan bağlılığını artırma, yetenekleri çekme ve elde tutma gibi konular iş dünyasında daha fazla önem kazandı.
Bu gelişmeler, organizasyonel dönüşüm süreçlerini hızlandırırken, İnsan Kaynakları birimlerinin rolünü daha da önemli hale getirdi. İnsan Kaynakları, çalışanların potansiyellerini ortaya çıkaran ve organizasyon kültürünü şekillendiren stratejik bir birim haline gelmeye başladı.
Bu yazıda, 2000’li yıllardan günümüze kadar organizasyonel yapıların ve İnsan Kaynakları süreçlerinin nasıl bir dönüşüm geçirdiğini ele alacağız. İş dünyasının değişen dinamiklerine uyum sağlama sürecini dört evre üzerinden inceleyerek, organizasyonların bu değişime nasıl adapte olduğunu anlatacağız.
1. Evre: Sistem ve İnsan (Yapının Kurulması Dönemi)
Bu dönemde organizasyonel dönüşümde, sistemlerin oluşturulmasına ve insanların bu sistemlere entegrasyonu üzerine odaklanıldı. İş süreçlerinin yeniden yapılandırılmasıyla birlikte, ERP sistemleri, performans yönetimi ve yetenek yönetimi gibi araçlar geliştirildi.
Bu uygulamaların kurgulanması sırasında sistemler ve süreçlerin standartlaştırılmasını sağlamak öncelikli hedefti. İnsan Kaynakları’nın bu dönemdeki rolü, insan odaklı olmaktan çok, organizasyonun temel yapı taşlarını oluşturmak, sistemleri kurmak ve sistemler arasındaki entegrasyonu sağlamaktı. Amaç, İnsan Kaynakları uygulamalarının daha etkin ve verimli işlemesini mümkün kılmaktı.
Ancak, bu aşırı sistem odaklı yaklaşım, insan faktörünü yeterince göz önünde bulundurmadığı için beklenmedik dirençle karşılaştı. Çalışanlar, alıştıkları yöntemlerden vazgeçmekte zorlandı ve bu durum, yeni sistemlere uyum sürecini yavaşlatarak memnuniyetsizlik yarattı. Sonuç olarak, dönüşüm sürecinde beklenen ivme tam anlamıyla yakalanamadı. Özellikle merkezi yönetim tarafından yönetilen grup şirketleri yapısında uygulama farklılıkları ortaya çıktı. Bir şirket, yeni sisteme hızla adapte olurken, diğer şirketin demografik yapısı, sektör dinamikleri veya organizasyon kültürü gibi unsurlar nedeniyle sistemleri bütünsel olarak uygulamak her zaman mümkün olmadı.
2. Evre: İnsan- Sistem- İnsan (Dengenin Sağlanması Dönemi)
Bu evrede, insan ve sistem arasındaki dengeyi sağlama ihtiyacı ön plana çıktı. Sistemlerin çalışanlar tarafından benimsenmesinde zorluk yaşayan organizasyonlar, yalnızca süreçleri yönetmek yerine daha insan odaklı bir yaklaşımı benimsedi. Bir sonraki evrede adını “kültür” olarak tanımlayacağımız bu dönüşüm sürecinde, İnsan Kaynakları’nın öncelikli odağı liderlik programları, koçluk ve yetenek gelişimi gibi çalışan deneyimini geliştiren uygulamalar oldu.
Birinci evrede, kurumsal firmalar bünyelerindeki mühendislik formasyonuna sahip, üretim ve benzer fonksiyonlarda deneyimli, insan ilişkileri konusunda yetkin profesyonelleri bu birimde görevlendirmeye başlamıştı. Bu stratejinin getirdiği Sistem- İnsan yaklaşımı, bazı sorunları da beraberinde getirdi. Özellikle çalışan beklentilerinin geri planda kalması, sistemlerin benimsemesini zorlaştırdı ve çalışan bağlığını olumsuz etkiledi.
Bu evrede, İnsan Kaynakları profesyonelleri sistemleri yönetmeye devam ederken, aynı zamanda çalışanların beklentilerini daha fazla dinleyerek onlarını bağlılığını artıracak stratejiler geliştirmeye yöneldi. Farklı kültürel ve demografik yapılardan gelen mevcut ve yeni çalışanların organizasyona katkı sağlamasını teşvik etmek bu dönemin en kritik aşamalarından biri oldu.
Aynı zamanda bu evrede ortaya çıkan en büyük zorluklardan biri, çalışanlar arasındaki iletişim problemleriydi. Etkin bir iletişim kültürünün eksikliği, işbirliğini ve takım çalışmasını olumsuz etkiledi. Bu nedenle organizasyonlar, çalışan bağlılığını ve işbirliğini güçlendirmek için daha bütünsel bir kültür yaklaşımına ihtiyaç duydu.
Özellikle Y kuşağının beklentileri doğrultusunda, çalışan gelişimine, inovasyona ve organizasyon kültürüne daha fazla odaklanılması gerektiği anlaşıldı. Böylece, iş dünyasında günümüze kadar etkisini sürdürecek üçüncü evrenin temelleri atılmış oldu.
3. Evre: Gelişim- İnovasyon- Kültür (Dinamik Dönem)
Bu evrede, özellikle Y ve Z kuşaklarının iş hayatındaki etkisi belirgin hale geldi ve organizasyonların dinamikleri değişti. İnsan faktörü, artık sadece organizasyona uyum sağlamak yerine değişimi yönlendiren bir unsur haline geldi. Sistem yaklaşımı, organizasyonun inovatif süreçlerini destekleyen bir çerçeveye evrilirken, kurum kültürü organizasyonel dönüşümün temel taşlarını oluşturdu. Böylece organizasyonlar, sürekli değişen, öğrenen ve gelişen bir yapıya sahip olmaya başladı.
Bu dönemde, çalışanların yalnızca dönüşüme uyum sağlaması değil, potansiyellerini geliştirmesi ve öğrenme zihniyetini benimsemesi öncelik haline geldi. İnsan Kaynakları, ikinci evrede devreye soktuğu liderlik ve koçluk programlarının yanı sıra, çalışanların kariyer gelişimini destekleyecek yetkinlik ve gelişim programlarını ön plana çıkardı.
Organizasyon içinde belli bir ekibin veya fonksiyonun önderliğinde yürütülen sistemlerin sürekli yenilenmesi, organizasyonun genelini kapsayacak şekilde sahiplenilerek yeniliği destekleyen bir yapı oluşturmanın gerekliliği anlaşıldı. Bu doğrultuda İK profesyonelleri, çalışanların yenilikçi düşünmesini teşvik eden ortamlar yaratmaya odaklandı. İnovasyon kültürü oluşturmak ve çalışanların yaratıcı fikirlerini desteklemek kurumların başarısı için kritik hale geldi.
Bu evredeki yaklaşımlar, yapay zeka ve Z kuşağının iş hayatına etkileriyle birlikte kısa zamanda yeni bir dönüşüme uğradı. Teknoloji ve dijitalleşme, esnek çalışma, çevik yönetim anlayışı, üçüncü evreden son evreye geçiş sürecini hızlandırdı. Böylece organizasyonlar dördüncü evrenin temeli olan yeni nesil organizasyonlar modeline uyum sağlamaya başladı.
4. Evre: Liderlik- Verimlilik- Sürdürülebilirlik (Yeni Nesil Organizasyonlar Dönemi)
Başlığa bakınca liderlik ve sürdürülebilirliği anlamak kolay, peki ya verimlilik nereden çıktı diye sorabilirsiniz. Hemen açıklayayım: Buradaki verimlilik, klasik operasyonel süreçlerdeki verimlilik değil. Daha önceki yazılarımda da vurguladığım gibi, yapay zekanın iş süreçlerimize olan katkısını ölçen verimlilikten bahsediyorum.
Günümüzde hiyerarşik yapılar, çalışanların ve organizasyonların beklentilerini tam anlamıyla karşılayamıyor. Artık liderlik tek bir kişiye ait bir sorumluluk olmaktan çıktı; her çalışanın liderlik yetkinliklerine sahip olması gereken bir konu haline geldi. Bireylerin ve ekiplerin liderlik özelliklerini nasıl kazanacaklarına ve liderliği nasıl paylaşabileceklerine ilişkin görüşlerimi Peloton Liderliği kitabımda anlatmıştım.
Burada asıl önemli nokta, yapay zekanın inovasyonu desteklemesinin yanı sıra, çalışanların iş yükünü hafifletmeye yönelik sunduğu katkının nasıl ölçüleceği. Şu an için bu katkı % 10-20 seviyelerinde ancak zamanla bu oran arttıkça, çalışanlar daha az operasyonel sorunla uğraşacak ve asıl işlerine odaklanabilecekler. Bu da organizasyonel verimliliği yepyeni bir boyuta taşıyacak.
Kültürün Genişleyen Tanımı
Bugün organizasyon kültürü, yalnızca çalışan deneyimi ile sınırlı değil; çevresel, ekonomik ve toplumsal sürdürülebilirliği de kapsayan geniş bir çerçeveye dönüşmüş durumda. Bu nedenle birçok İnsan Kaynakları birimi, son yıllarda isimlerinin yanına “kültür” veya “sürdürülebilirlik” ifadelerini eklemeye başladı.
Geleceğin Liderliği: Kendini Yöneten Takımlar
2000’li yılların başından bu yana, sistem odaklı yaklaşımdan insan ve kültür odaklı bir dönüşüme tanıklık ettik. Başlangıçta İnsan Kaynakları’nın rolü sistemleri kurup yönetmekle sınırlıyken, zamanla çalışan beklentilerini anlamaya ve yönlendirmeye evrildi.
Bugün ise bu dönüşüm, hızla değişime uyum sağlayabilen, sürekli öğrenen ve gelişen organizasyonlara sahip olma hedefiyle daha da derinleşiyor.
Geleneksel liderlik modellerinin yerini, hizmetkar liderlik gibi daha katılımcı yaklaşımlar almaya başladı. Ancak bu modelde bile lider, karar alma ve yönlendirme süreçlerinde merkezi bir rol üstlenmeye devam ediyor.
Yapay zeka ve Z kuşağının iş dünyasına etkisiyle çalışma koşulları hızla değişiyor. Liderlik artık belirli bir kişinin sorumluluğunda olmaktan çıkıp, ekip üyeleri arasında paylaşılan, herkesin liderlik sorumluluğunu üstlenebildiği kendini yöneten takımlara doğru evriliyor.
Ancak, kurumların büyük çoğunluğu henüz bu dönüşüme tam anlamıyla hazır değil. Geleneksel hiyerarşik yapılar ve mevcut iş süreçleri, kendini yöneten takımlara dönüşmenin gerektirdiği altyapıyı sağlamakta zorlanıyor. Yine de teknolojik ilerlemeler, değişen çalışan beklentileri ve organizasyonel çevikliğe duyulan ihtiyaç bu dönüşümü kaçınılmaz hale getiriyor.
Bu süreç, İK profesyonelleri için liderlik gelişim programlarının bireysel liderlerden çok, takım içinde liderliği paylaşma ve problem çözme yetkinliklerini güçlendirmeye odaklanmasını gerektiriyor. Bugün belki tam anlamıyla gerçekleşmemiş olsa da yakın gelecekte bu değişim kurumlar için bir tercih olmaktan çıkıp zorunluluk haline gelecek.
